Miért vannak rossz vezetők és mit lehet kezdeni velük?

horriblebosses-2Pár hete találkoztam egy volt kollégámmal, akit arról faggattam, hogy érzi magát a munkahelyén. Az első dolog, amit kiemelt, hogy „most legalább normálisak a főnökeim”.

Amikor megkérdeztem, mit jelent ez pontosan, ezt válaszolta: “Nem úgy adják ki a feladatokat, mint derült égből villámcsapás, és elfogadják, ha a szakemberek javasolnak valamit.”

Hmm… gondoltam… már az ilyeneknek is örülni kell, annyira ritkán fordulnak elő?!

Azt is megtudtam, hogy a barátnője nemrég kezdett új munkahelyén. Imádja a munkáját, szereti a napi feladatokat, de a főnöke kibírhatatlan. Nem lehet kiszámítani, hisztis és nem foglalkozik a beosztottaival. Ez persze rányomja a bélyegét a hangulatra, az egész csapat motivációjára.

Minden HR-es ismeri a mondást, miszerint a munkavállalók a cégekhez mennek dolgozni, de amikor kilépnek, a főnöküket hagyják ott.

A maradásra, a megtartásra tehát a vezetőknek van a legnagyobb ráhatása.

Miért van mégis olyan sok rossz vezető? Gondolom Te is találkoztál már párral, és az ismerőseidtől is hallottál hasonló történeteket, mint a fentiek.

Annak, hogy egy szervezetben sokáig marad egy rossz vezető, több oka lehet.

A kompenzálás esete

Az egyik leggyakoribb, hogy az illető csak a beosztottai szemében rossz vezető. A felettesei látnak benne „fantáziát”, mert hozza a számokat, mert mindig kivágja magát a tulajdonosok előtt és ehhez hasonlók. Ilyenkor az történik, hogy a „people menedzsment” kompetenciák háttérbe szorulnak, az egyéb hasznos képességek pedig kompenzálnak.

Ez az az eset, amikor a felsővezető tudja, hogy az adott menedzser osztályán a legnagyobb a fluktuáció, mégsem tesz semmit. Tudatosan.

Ilyenkor el lehet indítani a vezető fejlesztési folyamatát, amit a people menedzsment fontosságával érdemes kezdeni. Ha minden jól megy, ez bejön, és akkor idővel a csapattagok is fellélegezhetnek. Előfordulhat viszont, hogy a folyamat érdemben el sem indul, vagy útközben megáll valahol, eredmények nélkül.

Megpróbálhatunk a felsővezető felől megoldást keresni, de gyakran nem marad más, mint hogy a csapatot kell a vezetőhöz alakítani. Olyan embereket kell felvenni, akik bírják a vezető stílusát, bármilyen legyen is az.

Az első megoldás, vagyis a fejlesztés az ideális, mert az a vezető és a csapat együttes előnyére válik. Sajnos ez nem mindig működik, így fel kell készülni a B verzióra, a csapat alakítására is.

“Fejétől bűzlik”

Az is előfordulhat, hogy a rossz people menedzsment egyszerűen fel sem tűnik az első számú vezetőnek. A leggyakrabban az áll e mögött, hogy a cég feje ugyanolyan rossz ezen a területen. „Fejétől bűzlik”, szokták mondani, és ilyenkor a csúcson kell kezdeni a megoldást. Már ha a HR-nek van rálátása, ereje és mersze bármit is tenni, elérni.

Kockázatok és mellékhatások

Olyan is lehet, hogy jogi, üzleti megfontolások miatt nem tesznek lépéseket egy rossz vezetővel szemben. „Túl sok mindent tud”, „túl sokba kerül az elküldése”, „nem akarunk balhét” stb.

Ilyenkor, ha már megfogalmazódott a szándék, hogy az illetőnek mennie kell, akkor biztos, hogy van kölcsönösen előnyös megoldás. A kulcs az, hogy win-win megoldásra törekedjünk.

A változás elutasítása

Utolsóként azt az esetet említem, amikor a cég „lusta” változtatni. Tudják, hogy egy-két vezetőjüknek fejlődni kellene, vagy esetleg már itt is az idő a cserére. Lépni viszont nem lépnek, mert az túl sok idő és macera.

„Tréningre küldeni a vezetőket? Kinek van erre ideje? Na és pénze? És mi a garancia arra, hogy utána jobb vezetők lesznek?”

Ha merészebb lépések is szóba kerülnek, a kétely így fogalmazódik meg: „Van a piacon jobb ember? Tudunk valakit szerezni, aki hozza a jelenlegi vezető teljesítményét, az embereivel viszont szignifikánsan jobban bánik? Van ilyen? Mennyibe kerül? Mennyi idő mire belép és profitot termel?”

A HR feladata ilyenkor az, hogy profi módszerekkel, piaci információkkal és „change agent” attitűddel támogassa a változásokat.

A megelőzés módszerei

A fenti helyzetek megelőzése, elkerülése érdekében érdemes néhány módszert beépíteni a rendszerbe.

  • Gyakori visszajelzések, 360 fokos értékelés
  • Vezetői értékek lefektetése, közös alapok, elvárások kommunikálása
  • Karrier menedzsment. Minél kevesebb embert nevezzünk ki olyan pozícióba, amiben már nem tud teljesíteni (Péter-elv), és tudatosítsuk a szakmai és a vezetői karrier közti különbséget. Ha valaki jó szakember, még nem biztos, hogy alkalmas vezetőnek.
  • Vezetői képzések: A vezetői képzésekre időt és pénzt kell áldozni. Ez egy lassú folyamat, de ha jól csináljuk, hosszú távon mindenképpen megéri.

A feladatunk röviden: érezzük a people menedzsment fontosságát és gondolkodjunk hosszú távban.

3 Shares

Kommentek